Ce centralien s’est lancé, il y a 12 ans, dans l’entrepreneuriat via la reprise d’une société. Son groupe, spécialisé dans la gestion de la trésorerie, pèse aujourd’hui 5 M€ de CA et emploie 120 collaborateurs.
À la tête du groupe toulousain Yrcam, spécialisé dans la gestion du poste clients, Bruno Blanc-Fontenille a été, durant toute l’année 2020, aux avant-postes. Face aux difficultés financières générées par la crise sanitaire et économique, il n’est pas une entreprise qui, en effet, ne se soit pas interrogée sur la façon de gérer sa trésorerie et surtout de la sécuriser. « Je ne vous cache pas, explique-t-il, qu’il y a un an, nous étions, comme beaucoup, assez inquiets sur l’activité de certains de nos clients. Ayant moins d’activité et donc moins de factures à traiter, le risque était qu’ils nous demandent de réduire notre propre activité. Cela s’est produit mais de façon marginale. La plupart ont très bien réagi. Estimant que la trésorerie est extrêmement importante, et bien conscients que ce travail était plus compliqué compte tenu du contexte, ils nous ont demandé de maintenir la pression. Le risque était en effet que leur trésorerie se trouve amoindrie par des retards de paiement. Or, ils ont bien compris que tout retard de paiement est un risque de non-paiement. C’est ce qui nous a permis en 2020 de maintenir notre activité et d’enregistrer en fin d’année beaucoup de nouveaux clients qui ont découvert qu’il y avait beaucoup à faire sur leur poste clients et, grâce à ce travail, des gains de trésorerie à engranger. »
Présent à Toulouse, Montpellier, Marseille et Paris, et fort de 120 collaborateurs, le groupe qui pèse 5 M€ de chiffre d’affaires, a été créé par Bruno Blanc-Fontenille et Pierre-Emmanuel Langlois. Il est le fruit du rapprochement de deux entités basées, l’une à Caraman (31), l’autre à Mauguio (34), rachetées par le duo d’entrepreneurs. Un virage essentiel dans le parcours de Bruno Blanc-Fontenille qui l’a mené du Havre à Toulouse en passant par le Cambodge.
Ce natif d’Angoulême a passé son enfance en Bretagne avant d’enchaîner maths sup et maths spé à Rennes, puis l’École Centrale à Paris. « Un parcours classique quand on a quelques facilités scolaires », reconnaît cet homme modeste, qui vous amène après prépas, « à intégrer la meilleure école possible ». À sa sortie, le jeune homme rejoint l’IAE pour approfondir la gestion et le marketing. « Au cours de mes études à Centrale, je m’étais intéressé aux relations sociales dans l’entreprise, explique-t-il. Je faisais partie d’un groupe d’étudiants de diverses écoles animés par des chefs d’entreprise qui avaient essayé de comprendre ce qu’il se passait chez eux, et faisaient le lien avec la doctrine sociale de l’Église. Un sujet qui m’avait intéressé et qui m’intéresse toujours énormément. Cela a guidé mon premier choix professionnel, puisque mon idée était d’aller vers des postes opérationnels. »
Pour preuve, le centralien rejoint Fralib, une filiale du groupe Unilever, en charge du conditionnement du thé Lipton et prend la responsabilité d’une cinquantaine d’opératrices. « Un poste très intéressant, reconnaît-il, puisque plongé dans l’opérationnel et le management. J’ai eu la chance d’avoir un patron qui voulait former des jeunes et les aider en début de parcours. De fait, ce n’était pas évident – à l’époque j’avais 22 ans – de prendre une responsabilité comme celle-là. C’était le souhait de ce patron – et je lui dois beaucoup – d’avoir un jeune sorti de l’école pour le former, de lui déléguer beaucoup tout en lui apportant son appui. »
La volonté de rester dans l’opérationnel conduit le centralien à rejoindre quelques années plus tard l’ancêtre de Keolis pour prendre le volant d’un réseau de transports en commun dans le Loir-et-Cher, « l’un des premiers à utiliser la carte à puce sur le titre de transport, ce qui fait sourire aujourd’hui ! », puis à prendre un peu de hauteur en rejoignant en 1989 l’aéroport de Toulouse en tant que directeur général adjoint, puis DG. « Non, je n’ai jamais rêvé petit d’être pilote, ni de m’occuper d’avion ! C’est une simple opportunité, s’amuse-t-il. Dans le monde des transports en commun, à l’époque, l’aérien était souvent cité en exemple, une référence en termes de qualité. C’est ce qui m’attirait. » En 1991, le trafic à Toulouse venait de franchir les trois millions de passagers. « Cela m’a fait un drôle d’effet lorsque j’ai appris récemment qu’il était retombé à ce niveau à cause de la Covid-19, un bond de 30 ans en arrière », reconnaît Bruno Blanc-Fontenille.
L’aventure toulousaine durera près de 10 ans, au cours desquels, la plateforme ne cesse de croître, accueille de nouvelles compagnies, lance de nouvelles lignes, s’ouvre à l’international… « Un monde passionnant », reconnaît-il. Mais en 1998, frustré par une vision qu’il juge « très passive » et « un fonctionnement lourd », le DG jette l’éponge. « J’allais avoir 40 ans, je voulais quelque chose de plus dynamique », se souvient-il. Après un bref détour par le secteur du nettoyage, le revoilà catapulté dans l’aérien. « Vinci m’a demandé de prendre la direction des aéroports de Phnom Penh et Siem Reap au Cambodge. Je suis parti deux ans et demi avec une partie de ma famille. Je ne le regrette pas et mes enfants non plus : cela a été une période, autant sur le plan professionnel que familial, riche et marquante. Une ouverture sur le monde et des environnements totalement différents, extraordinaires. Des années qui nous ont tous beaucoup touchés, car au Cambodge, en 2002, l’époque Khmer rouge n’était pas si loin. »
À son retour en métropole, en 2004, c’est une filiale de Transdev qu’il rejoint pour, détaille-t-il, prendre en charge une société qui emploie alors près de 600 conducteurs de navettes de passagers et de bus d’équipages. Le tout « dans un environnement extrêmement complexe sur le plan social sur la plateforme de Roissy où l’on voyait naître tous les problèmes liés au communautarisme, et un climat social assez tendu avec préavis de grève sur préavis de grève et une planification des équipes pas évidente. »
Après deux ans de ce régime, le cadre supérieur retrouve la Normandie alors qu’en vertu de la loi de décentralisation de 2004, « la propriété des ports de Caen et Cherbourg venait d’être transférée de l’État au Conseil régional, précise-t-il. Il a fallu gérer cette phase. » En 2007, le chargé de mission prend la direction générale de la CCI du Havre. Mais, au bout de quelques mois, « nous avons conclu, avec le président de la CCIH, que je n’étais pas fait pour ce genre d’institution, n’ayant pas le goût de la dimension politique. À l’époque, j’avais 48 ans. Il me paraissait compliqué de rejoindre des grands groupes quand on n’a pas certains réseaux. Et puis, ayant été habitué au fil de mon parcours à gérer des entités de taille moyenne avec beaucoup d’autonomie, rejoindre une organisation sans bénéficier de cette liberté, je n’étais plus vraiment câblé pour ça ! »
Et d’ajouter : « C’était peut-être le moment de basculer et d’aller vers la reprise d’une entreprise – pas la création parce que j’avais une charge de famille importante –, de devenir mon propre patron et si possible de revenir dans la région toulousaine. Nous nous y étions créé beaucoup d’attaches, nous avions acheté une maison dans le Gers, un endroit où nous nous étions enracinés. À force de réseauter, je suis tombé sur Igrec, entreprise basée à Cara- man avec une filiale à Montpellier, soit 90 personnes, dont le métier était la gestion du poste clients. En septembre 2009, dans le cadre d’un LBO, avec Pierre-Emmanuel Langlois et des fonds d’investissement, je l’ai reprise. Fin 2015, avec le même partenaire et les mêmes fonds, nous avons entrepris un second LBO et créé une holding, Yrcam, pour gérer l’ensemble. Pierre-Emmanuel Langlois a pris sa retraite il y a un an et demi, mais il est toujours actionnaire d’Yrcam dont nous détenons 75 % du capital. »
Après ce parcours dans les transports, pourquoi s’intéresser à la gestion du poste clients ? « L’idée était de trouver une PME travaillant sur un sujet qui offre une très grande ouverture. Or nos clients sont des filiales de grands groupes, des ETI, dans des secteurs d’activité très variés. C’est ce qui m’a intéressé, car je craignais de me retrouver à l’étroit au bout de quelques années. Ce n’est pas le cas ici, parce qu’il faut s’intéresser à l’activité de tous nos clients. L’autre raison, c’est que cette gestion du poste clients et, derrière ça, la question des retards de paiement, des impayés, sont des sujets auxquels j’ai été confronté durant tout mon parcours et notamment dans le monde aéroportuaire où l’une des priorités était d’être payé – et payé à temps – par les compagnies aériennes. Lorsque j’ai découvert l’activité d’Igrec, cela m’a parlé ! J’ai expliqué à son fondateur que si on s’était rencontré 10 ans plutôt, je l’aurais fait travailler pour l’aéroport ! C’est une des préoccupations premières des chefs d’entreprise, même s’ils avouent rarement avoir des retards de paiement. Et puis, il y a aussi la peur du client. Trouver face à soi une entreprise dont c’est le métier d’assurer le suivi du poste clients, capable d’établir d’excellentes relations avec eux, de faire ressortir le plus tôt possible ce qui peut provoquer un retard de paiement et au bout, d’accélérer la rentrée de cash, c’est fondamental. » Pour le moins, le sexagénaire espère que la crise de la Covid-19 aura permis « une prise de conscience » de « l’intérêt d’être extrêmement rigoureux dans la gestion du poste clients ».
Deux ans après la fondation d’Yrcam, le dirigeant a rejoint le Medef 31 dont il anime aujourd’hui la commission Stratégie, financement et relance, chargée, entre autres, de réfléchir aux actions à mener pour anticiper la vague de défaillances que tant redoutent. L’idée, confirme-t-il est « d’inviter les chefs d’entreprise à venir en parler, à échanger avec leurs pairs et à réfléchir à des solutions de financement. On pointe souvent la faiblesse en fonds propres des entreprises. C’est peut-être le moment, pour pouvoir financer le redémarrage, d’examiner les sources de financement, et notamment de travailler sur ses fonds propres. On a constaté, en 2020 et début 2021, un nombre de défaillances en forte réduction, ce qui laisse craindre un véritable tsunami. D’où l’intérêt d’anticiper au maximum et ne pas se laisser endormir parce qu’on a eu un PGE, qu’on a réussi à reporter d’un an le début du remboursement, ou parce que 2020 s’est bien passée, se dire qu’on est tiré d’affaires. Il ne s’agit pas d’être alarmiste, mais il faut prévoir : tirer les leçons de la situation actuelle et se projeter dans le futur. »
