Les entreprises et leurs dirigeants face aux incertitudes à venir

Pour autant, nous constatons au niveau local des situations très hétérogènes. Si globalement les entreprises ont constaté une forte contraction de leur chiffre d’affaires lors de la période de confinement, certaines d’entre elles, en fonction de leur secteur d’activité ou de leur stratégie, ont de meilleures performances. D’autres, bénéficient d’un phénomène de rattrapage depuis le déconfinement qui vient compenser les pertes constatées en début d’exercice. La grande majorité constate une dégradation significative de leur chiffre d’affaires et le rebond tant attendu s’éloigne à mesure que la crise sanitaire « persiste ». Les citoyens et dirigeants sont dans l’incertitude : Aurons-nous bientôt une solution pérenne face au virus? Verrons-nous un nouveau confinement, même limité ? Les performances observées actuellement sont-elles durables ou sont-elles un phénomène de rattrapage ou d’anticipation de futures difficultés d’approvisionnement (surstockage…) ? Observerons-nous des relocalisations ? Quel avenir pour les activités qui n’intégreront pas les enjeux écologiques et de développement durable ?

En définitive, même si la pandémie a mis en difficulté certains secteurs de manière spécifique, elle peut également être analysée comme un élément accélérateur de crise(s) latente(s). Ces dernières années, les entreprises ont connu une réelle difficulté à intégrer l’évolution rapide de leur environnement, de plus en plus volatile, incertain et complexe. Pour apporter les réponses adaptées, il est donc fondamental de procéder à une analyse fine de chaque enjeu. Le dirigeant doit identifier les causes et atouts profonds de la performance de son entreprise mais il doit également traiter les urgences. Cet exercice est d’autant plus délicat qu’en situation de crise éprouvante, la réflexion s’accompagne souvent de biais cognitifs. Il devient plus difficile de prendre la bonne décision. Selon notre expérience, c’est la manière dont cette dernière est bâtie qui lui donne sa pertinence. Ainsi, Même si la décision finale relève du dirigeant, la pertinence viendra de la confrontation d’expérience, de personnalités, de points de vue différents et surtout, du niveau d’expertises.

LES SUJETS MAJEURS DE RÉFLEXION À COURT TERME :

Stratégie et préservation de la valeur

De nombreux modèles économiques vont devoir être renouvelés. L’expérience client et celle des salariés vont faire partie intégrante de ces nouvelles stratégies. Il faut les anticiper car certaines priorités et usages peuvent profondément et durablement être modifiés. Cela va probablement entrainer de nouveaux comportements qui peuvent métamorphoser certaines industries.

Parmi les différents sujets, les aspects stratégiques sont :

• L’Identification des « drivers » de la performance actuelle (produits, marchés, concurrence, éléments ponctuels vs. structurels)
• Le développement par le digital : relation aux marques et produits
• Le plan de continuité et l’identification des actifs stratégiques
• L’analyse des opportunités d’acquisition ou de cession
• L’impact de l’écologie/développement durable et nouvelles habitudes de consommation

Finance et gestion de la trésorerie

Les prévisions de trésorerie à court terme sont essentielles pour définir et modéliser les conditions dans lesquelles les entreprises pourront gérer leur flux financier au cours des prochains mois. Sur la base de prévisions, le dirigeant devra mesurer son besoin en cash prévisionnel d’exploitation et hors exploitation. L’exercice est moins simple qu’il n’y paraît mais critique afin d’anticiper le besoin et le cas échéant la recherche de financement. Au-delà de l’identification des scénarios et de la modélisation des flux, Il faut savoir aller bien au-delà des « encaissements / décaissements » pour améliorer durablement son « cash ». Il faut questionner et revoir l’ensemble de ses process. Les compétences et les ressources internes sont bien souvent insuffisantes.

Il conviendra également de rassurer les partenaires sur la solidité financières de l’entreprise (rapidité de publication des comptes, certification des comptes par une signature reconnue).

Opérationnel et gestion des risques

Il faut adapter constamment au niveau d’activité et piloter au plus juste les commandes et les ressources en s’assurant d’ajuster les stocks au bon niveau tout en sécurisant les approvisionnements stratégiques. Là encore, il est critique de disposer d’outils de pilotage en temps réel. Nous constatons trop souvent des équipes qui passent 80 % de leur temps à produire des chiffres et 20 % à les analyser et interpréter alors qu’il faudrait inverser cette situation. La mise en place d’outils de reporting pertinents devient une priorité.

Ne pas oublier les risques cyber (accroissement des tentatives frauduleuses, revue des accès distants parfois accordés dans l’urgence et/ou sur des ordinateurs personnels…)

Le capital humain

Nous traversons une zone de turbulence au cours de laquelle nous devons accompagner et sécuriser juridiquement les évolutions relatives au capital humain tant en matière de santé et mesures sanitaires, que de télétravail, de gestion et suivi d’activité partielle ou de détachement. Les écueils dans ces domaines sont nombreux : frais liés au travail à distance, matériel et process, contours de la durée du travail et de son suivi, déconnexion, données personnelles des salariés, risques psycho-sociaux, management à distance, droit de retrait…

S’entourer d’experts permet ainsi de structurer la réflexion et l’approche, d’accélérer la production de solutions innovantes mais aussi de couvrir des risques auxquels le dirigeant n’aurait pas nécessairement pensé spontanément.

Alexandre Ringuet. Associé, directeur Grant Thornton Besançon. Expert-comptable, Commissaire aux comptes. Tél. : 06 72 33 69 43. alexandre.ringuet@fr.gt.com

Alexandre Ringuet. Associé, directeur Grant Thornton Besançon. Expert-comptable, Commissaire aux comptes. Tél. : 06 72 33 69 43. alexandre.ringuet@fr.gt.com