Cet amoureux de l’agronomie, qui a racheté l’entreprise Agronutrition avec ses salariés, s’investit dans le développement durable. Nouveau président du pôle de compétitivité Agri Sud-Ouest Innovation, il entend rapprocher la société urbaine et le monde rural, stratégie qui lui tient à cœur, en prônant une agriculture verte.
Prêt à passer bientôt les rênes de l’entreprise Agronutrition, c’est sur les cendres de la catastrophe AZF que Cédric Cabanes s’est battu avec ses salariés pour reconstruire cette PME dédiée à la nutrition des plantes et à l’optimisation des productions agricoles qui, depuis, a connu une croissance exponentielle, portant aujourd’hui un CA de 50 M€, regroupant 162 salariés sur quatre sites (Carbonne, Lavaur, Graulhet et Labège) et étant leader sur le marché français.
Tout au fil de sa carrière et des différents costumes qu’il endosse, cet amoureux de l’agronomie connaît toutes les difficultés auxquelles une entreprise peut être confrontée, passant d’une liquidation après un décollage vertueux, par un redressement financier complexe avec des suppressions de postes à la pelle, ou encore par un événement douloureux qui a conduit à une véritable renaissance. Une chose est sûre, de ces expériences pénibles, il en retient une leçon de vie. « Le personnel n’est pas une variable d’ajustement du compte d’exploitation. Il faut savoir diriger son énergie pour trouver des solutions de redressement, au lieu de reléguer les hommes au second plan. C’est ce que j’ai fait pour Agronutrition », lance le dirigeant.
Né à Alger, le sexagénaire foule les terres françaises dès l’indépendance de l’Algérie, au grès de la carrière de son père, à la fois commercial et entrepreneur. C’est en 1973, qu’il pose ses valises à Toulouse, sa ville de cœur où il deviendra ingénieur agronome. Ce matheux dans l’âme suit une licence de physique chimie avant d’opter pour l’École nationale supérieure agronomique de Toulouse (Ensat), avec l’espoir de reprendre l’exploitation de son grand-père basée dans l’Allier. Son bol d’air d’adolescent part finalement entre les mains d’un acheteur. « J’ai alors accepté l’offre de Shell qui est venue me chercher avant même mon diplôme en poche. C’était une autre époque », précise-t-il. Sur les traces de son père, il entame des fonctions commerciales où il développe l’activité de vente de produits phytosanitaires pour une filiale du groupe. Cette fibre commerciale, il la renforce sur le terrain, « ne bénéficiant d’aucun conseil paternel ». Deux ans après, il intègre KWS, une entreprise allemande spécialisée dans la semence de betterave sucrière, avant d’être remercié. « L’entreprise avait mis au point une gamme de variété de maïs, et un réseau commercial en France dont j’assurais une direction régionale. La production ne suivait pas, ils ont décidé de plier l’affaire ». Avec en poche de nombreuses pratiques agricoles, il rebondit rapidement. En 1989, il prend un poste de chef de marché au sein du groupe Imperial Chemical Industries (ICI) qui vient de créer une filiale en France. En parallèle, on lui propose une formation en marketing, en vue de lui offrir un poste de direction. Mais un événement bouleverse sa route : un cas pratique pour valider sa formation lui ouvre la voie de l’entrepreneuriat. « J’étais en relation avec deux copains de fac, l’un chercheur chez l’Oréal, l’autre chez Pierre Fabre. Ils avaient imaginé un type de conseil qui permettait d’objectiver les besoins de la peau du client et de prescrire les produits adaptés. Une idée dont j’ai pu évaluer la pertinence sur le marché. Six mois plus tard, avec une forte envie d’entreprendre, je cofondais, avec eux, l’entreprise A2C Cosmétologie, heureux de revenir à Toulouse. Et ce, avant la réforme sociale annoncée au sein de la filiale après la réforme de la PAC ». La start-up, basée sur l’innovation, part sur des chapeaux de roue dès sa création en 1990, classée par l’Usine nouvelle comme l’une des PME les plus prometteuses de l’année et remporte trois ans de suite, un appel d’offres de 30 millions de consommateurs. Pourtant, l’aventure s’arrête. « Suite à une erreur stratégique, nous sommes contraints de déposer le bilan ». Chacun repart alors avec un tiers des dettes, lui tirant un trait sur la création d’entreprise, les deux autres, partant pour de nouvelles aventures.
C’est ainsi que l’agronome replonge dans le monde du salariat qui lui offre un poste empoisonné, où il fera un bref passage à Cognac pour redresser une filiale du groupe Roullier, spécialisée dans les engrais de jardin. À l’aube de la quarantaine, il décide de se frotter à un nouveau challenge, mettant en péril sa vie de famille avec quatre enfants, et se confrontant à des questions de moralité. « Quand je suis rentré, il y avait 60 personnes, j’en ai licencié une trentaine, un traumatisme pour moi. Et à 40 ans, on peut être bien naïf. Je pensais redresser la barre mais j’étais là pour faire le ménage, et en y réfléchissant, plus personne ne vous suit quand vous réalisez un tel massacre », souligne avec amertume le chef d’entreprise. Face à un mur, il décide de répondre favorablement à un chasseur de têtes. « Après un conseil d’administration, j’étais dépité, on m’appelle pour me demander si je connaissais quelqu’un pour diriger et filialiser le département Oligo-fertilisant de la Société commerciale des potasses d’Alsace (SCPA). Bien sûr, moi ! »
En un mois, le deuxième chapitre de sa vie commence. La SCPA, établissement public à vocation industrielle et commerciale qui affichait presque 80 ans d’existence, avait pour obligation de fermer ses mines. Le groupe souhaitait filialiser sa plus petite entité de huit personnes, grâce à la main de fer de Cédric Cabanes, avant de la revendre. Avec 27 salariés, l’affaire, bien emmanchée, trouve un acheteur allemand prêt à signer fin 2001, mais le 21 septembre, AZF explose et atteint le bâtiment à quelques mètres. « Ce jour là, j’étais à Banyuls avec 17 autres personnes. C’est ma femme qui m’a annoncé l’horrible nouvelle. C’était Beyrouth. J’ai eu très peur. Toute la nuit, j’ai fait le tour des hôpitaux pour chercher mes collaborateurs blessés », se souvient-il. Les salariés valides sortent alors des débris, les rares souvenirs d’un business récent, et vérifient les mesures de sécurité. « Le dimanche, je reçois un appel du président du groupe qui désire tout arrêter ». Le double coup de massue tombe, mais ne l’abat pas complètement. « Le lundi, à cette annonce, les salariés tirent le masque ». C’est à ce moment qu’il commence un combat avec leur soutien pour sauver l’entreprise malgré de belles indemnités promises et contre l’aval de l’actionnaire. « C’était dans l’émotion, mais ça a fonctionné et c’est ma plus grande fierté ». C’est le début de la renaissance, avec le concours du groupe, des assurances et du groupe Total, prenant en charge les pertes d’exploitation, et apportant 2,2 M€. L’entreprise s’organise, soutenue par des concurrents qui proposent des locaux. « Ce n’était pas idéal mais on devait honorer les commandes et cela a soudé les liens entre nous ». Continuer, et trouver un terrain face à la réticence d’une soixantaine de communes. « Un jour, aux mots engrais et chimie, tous les conseillers sont partis. Le maire m’a fait comprendre que mon combat serait long ». Alors, le directeur révise le business plan et inscrit l’entreprise dans le développement durable. « Fin des années 90, le groupe Auchan souhaitait exclure les fournisseurs qui ne partageaient pas cette vision nouvelle. Je me suis alors plongé dans la lecture de l’agenda 21. Après le premier grenelle de l’environnement, cette décision a doublé notre part de marché et nous place, aujourd’hui, n°1 en France. »
Début 2002, Carbonne accueille ainsi Agronutrition SAS, mûre pour être cédée. Après le maintien de tous les emplois, le directeur pousse les salariés au rachat, aidé par le groupe De Sangosse qui détient alors 49 % des parts. « Cette entreprise qui distribuait nos concurrents aurait pu choisir de nous distribuer aussi mais a préféré qu’on se débrouille. C’est ainsi que n’ayant pas de R&D, j’ai pris mon bâton de pèlerin pour sonder les centres de recherches publics, les facs, etc. » Le directeur lance alors un partenariat avec le chercheur Guillaume Bécard sur les endomycorhises, soutenu par l’agence nationale de la recherche (ANR). Puis en 2009, un deuxième projet naît, cette fois avec le soutien du pôle de compétitivité. Le programme de 3,2 M€, soutenu à hauteur de 70 % occupe plus d’une dizaine de chercheurs. « En 2011, les souches étaient prêtes mais le résultat en champ n’était pas là », ce qui débouche sur Solactiv , un service de bioamplification des bactéries endogènes qui optimise l’activité agronomique des micro-organismes. « Depuis 2014, nous sommes toujours en discussion avec les autorités pour pouvoir proposer cette prestation de service aux agriculteurs français ce que ne permet pas le code Rural français. ». En 2008, pour fabriquer son produit phare (des microgranulés distribués dans la raie de semis), l’entreprise a racheté l’un de ses sous-traitants, Fabriès Amiflor.
Aujourd’hui, président du pôle de compétitivité qui entre dans sa quatrième phase, l’agronome reste confiant malgré le désengagement de l’État d’ici deux ans. « C’est le meilleur pôle agri-agro français et l’innovation collaborative est un levier majeur de la compétitivité de nos entreprises. Aussi, en m’appuyant sur les choix stratégiques déjà définis par le pôle, je souhaite soutenir des initiatives qui vont dans le sens des pratiques agricoles défendues par Lucien Séguy, chercheur et ancien agronome du Cirad. Il propose un système de semis directs sous couvert végétal permanent qui favorise un rendement bien supérieur à celui de l’agriculture classique. C’est prouvé en Amérique du Nord, et Amérique du Sud. Au Brésil, 60 % des surfaces sont cultivées sur ce principe, alors qu’en France ce n’est que 3 %. Mettre en avant l’agriculture de conservation des sols, c’est aussi un moyen de rapprocher la société urbaine et le monde rural, cela me tient à cœur », conclut celui qui envisage de soutenir des porteurs de projets dans l’agronomie, l’agriculture et l’agro-alimentaire.
